處在現今多元、多變、更複雜及不確定的經營環境之下，企業的核心競爭力必須與時俱進，領導人必須充分掌握激勵團隊成就的需求、學習的熱情、貢獻的渴望等三大驅動力，以帶領組織創新與變革，突破逆境，邁向卓越。
然而，依據全球著名的人力資源發展公司美商宏智國際（Development Dimensions International,DDI）一項涵蓋金融、壽險、高科技、食品、藥廠等產業，針對400位擔任初、中階主管，以「互動」、「領導他人」、「制定決策與計畫」三構面，及引導互動、影響他人、授權委責、問題／機會分析、判斷、計畫與組織等領導能力的評估報告中顯示出，有高達五成的主管，在引導互動、授權委責、判斷等項目的能力有待提升與改善。
上述報告值得領導人反思一個問題，在現今知識經濟時代，各層級主管都了解必須倚靠優質團隊，方能締造高績效，但執行時卻是知易行難。
真正的問題是，傳統的領導者往往被要求快速反應、快速決策，其所標竿學習的對象皆為天縱英明般的領導者，導致領導方式及心態都偏重於教訓型，只給指示及方針，對部屬欠缺耐心，一旦遇到緊急的事件或業務，又忍不住跳下去做執行面的工作，演變成主管做部屬的事，部屬苦無機會發揮專長。當人才無法成長，企業發展就會停滯不前。
反觀源自於運動界的教練（Coaching）因應企業面對的環境變化再度受到領導人重視。教練型領導人藉由互動性的對話與學習，釋放員工潛能；形塑良好的環境，讓員工盡情發揮；凝聚共識，讓員工勇於挑戰，願意主動參與並承擔更多團隊責任；點燃熱情，讓員工持續創新。換句話說，企業應讓各層級主管從「教訓教導型」轉變成「教練型」領導人。
談及培育教練型領導人，在醫療保健領域享有盛譽的諾華公司（Novartis）展現出豐碩的成果。為了形塑分享、提攜的文化，該公司將Coaching內化為企業文化。首先，在領導人規範（Leadership Standard）教戰手冊中，就依組織層級、業務屬性來教導主管運用教練技巧激勵部屬；其次，在業務部門藉由主題式之演練，協助主管學習激發部屬潛能。再者，透過360度的人才評估與回饋，規劃主管個人發展計畫，並藉由教練協助，幫助高潛力人才更上一層樓。
教練制度是企業人才發展流程重要的模式，建立具備教練領導力更是企業主管必須具備的新能力。然而，企業希冀讓「教練」在組織文化中生根，必須注意三個關鍵要素：1.釐清職責角色，建立共識；2.訂定完善的人才培育制度；3.高階主管的承諾與支持。其中，最後一項是最重要的成功因素。
實際上，因員工是透過領導人的行為，來了解企業重要的價值觀與領導能力。唯有領導者願意改變一言堂的管理方式，以傾聽、細問了解員工的想法，並以好說與員工溝通情感；連結績效獎酬制度、個人職涯發展計畫，許員工一個亮麗的未來。才能引導員工自我覺醒，願意承擔責任，進而付諸行動力，才能使命必達組織所交付的任務與目標。
值得留意的是，為了持續引領團隊成員交出承諾、做出改變，以維持士氣及企圖心，激發團隊熱情的教練領導力必須時時為之，這是團隊成功運作的動力之一。
（作者是中國生產力中心總經理，本專欄每周一刊登）
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