惠普如今的境況相當窘迫。首席執行官和董事的頻繁變動使客戶困惑不解，管理團隊和投資者也頗為不滿。儘管曾有基於創新謀求發展的傳統，如今惠普深陷于低增長的個人電腦市場，與競爭對手相比也無甚特色。投資者紛紛拋棄惠普股票，使其市值在過去兩年內暴跌約60%，每股股價從52美元跌至22美元──600億美元市值化為烏有。
由於許多消費者更青睞平板電腦與智能手機，而不是個人電腦，惠普未來的收入預期也不容樂觀，為此，其首席執行官梅格﹒惠特曼(Meg Whitman)宣布計划裁掉2.7萬名員工，即總員工數的8%。自從十年前惠普出資260億美元收購康柏，並改變公司發展方向，進入競爭激烈的個人電腦市場以來，惠普犯下了無數錯誤，惠特曼希望此番整治能成為惠普復興的第一步。可是，這真能成功嗎？
沒戲。
挽救惠普首先需要弄清惠普到底是什么地方出了問題。簡而言之，卡莉﹒費奧莉娜(Carly Fiorina)把一家長于創新和新產品研發的公司，轉變成了最落後的工業時代的企業。她沒有讓惠普追逐新科技與新產品，以開辟新興市場──惠普自創立以來就是這么做的，比如締造了電子測試設備的市場，相反，她使惠普殺入了毫無特色可言的製造大戰。
為發展個人電腦業務，費奧莉娜女士放棄了研發工作，轉而采用微軟、英特爾和其他公司的研發成果，同時將管理資源與資金用於成本控制。個人電腦市場難以差異化競爭，惠普陷入了戴爾、聯想和其他公司之間的角斗，爭相製造更便宜、更沒有特色的機器。這一戰略完全基於靠擴大銷量來增加利潤的理念，而在這個亞洲供應商泛濫的時代，任何人給他們打一通電話就可以獲得大規模產能。
很快，惠普董事會意識到這是個競爭極為殘酷的業務，需要的主要是管理供應鏈的技巧，因此他們甩掉費奧莉娜女士，改聘了赫德(Hurd)先生。他將推行工業時代策略的能力在惠普發揮得淋灕盡致，顯著削減了研發、新產品開發、市場與銷售費用，並全力控制供應鏈成本，爭取與製造業中的戴爾和零售業中的沃爾瑪媲美。
在21世紀應用上世紀80年代的戰略
不幸的是，費奧莉娜成為惠普掌門人之前，這套戰略就已經過時，赫德先生所做的一切衹不過是削減短期成本，使利潤水平暫時提高，卻完全犧牲掉了通過開辟新市場，而創造長期高利潤業務的機會。到他被迫離開之時，惠普已沒有發展方向可言，其個人電腦業務的興衰掌握在供應商手中，基於個人電腦的打印機業務則在衰落。這兩大市場都是市場總體趨勢──從個人電腦轉向移動設備──的受害者，而惠普在移動領域什么都沒有。
一系列災難性收購併購失誤
惠普對過時的工業時代供應面製造戰略的專注，也體現在其併購行動中。EDS曾是全球一流的IT服務公司，但隨著IT服務市場轉向外包，該公司陷入財務困境，惠普2008年出手收購，為此投入了近140億美元。隨後，惠普試圖用EDS來鞏固和拓展個人電腦產品的銷量，可惜成果不佳，在IT服務業離岸外包與移動設備普及這兩大全球趨勢面前，EDS的增長速度化為烏有，被迫不斷削減規模。
2009年，惠普又投入近30億美元，收購了網絡設備製造商3Com。可這時，市場已經開始轉向移動設備和運營商，網絡設備製造業形勢非常嚴峻，就連市場領袖思科也舉步維艱。由於惠普無力給其解決方案中加入任何創新元素，也不能締造新興市場，增長再次陷入停滯，利潤消失殆盡。
2010年，惠普出資10億美元收購了手持PDA(個人數字助理)──可無線連接互聯網的智能手機的前身──市場的締造者Palm公司。可這次收購同樣歸于慘敗：Palm的WebOS產品遲遲不能推向市場，操作體驗也不怎么樣，在苹果和安卓厂商的優越解決方案面前毫無競爭力。工業時代的戰略再次使惠普陷入長于供應鏈管理但缺乏創新的境地，被迫減計大量資產。
惠普亟需新戰略
惠普需要一套與我們如今身處並參與競爭的信息時代相匹配的戰略。想想苹果吧，與其片面追求Mac電腦的發展，苹果十年前就轉向新興市場。通過創造強調便攜性的新產品，苹果從完全失敗的邊緣殺了回來，創下了令人震惊的新高度。惠普需要從這一偉績(罕見而超常的復興)中學習，朝著全新的方向邁進。
可是，梅格﹒惠特曼顯然不是史蒂夫﹒賈伯斯。
梅格﹒惠特曼在電子港灣(eBay)的經歷遠沒有創新者的風範，趁著互聯網零售業的發展，eBay確有增長，但不能與亞馬遜媲美。該公司並不是側重于滿足買家的需求，而是更注重賣家──典型的工業時代做法。eBay沒有在發布任何新科技產品(比如亞馬遜的Kindle電子書閱讀器和Fire平板電腦)方面成為領導者，甚至在移動應用和移動零售方面也沒有領先地位。
擔任eBay首席執行官期間，惠特曼女士主持收購了PayPal，但未能將該平台打造為新一代網絡或移動交易系統，而是將其用於鞏固和拓展eBay的賣家平台。儘管PayPal是網絡支付領域的第一個領導者，如今該市場已經擁擠不堪，競爭者包括谷歌錢包(谷歌)、Square(一位Twitter聯合創始人的新事業)、GoPayment(Intuit公司)和Isis(多家移動公司合作)等解決方案。
如果惠特曼女士應用了信息時代的戰略，PayPal早就發展成為全球性平台了，有望改變整個支付處理方式。相反，其應用與增長被限制于支撐一個原有的在線零售平台。對於惠普的未來，這恐怕不是個好兆頭。
惠普無法通過省錢走向繁榮
以削減成本為主的復興戰略從來就沒成功過。哪家公司以這種方式實現過復興？通用汽車？論壇公司(Tribune Corp，媒體集團)？電路城(Circuit City，IT賣場)？西爾斯(Sears，百貨)？百思買？柯達？要想成功扭轉頹勢，惠普必須迅速采取行動，創造新解決方案，進入新市場。必須改變自身戰略，表現得更像當年那家發明示波器並促成電子時代到來的公司，而不再甘于淪為工業時代的公司──這正在不斷摧毀股東價值。
惠普的股價已經很低，是否已沒什么風險可言？恐怕不是。惠普正走在DEC、王安電腦(Wang)、Lanier、Gateway電腦、太陽微系統(Sun Microsystems)和硅谷圖形公司(Silicon Graphics)的老路上，對投資者和員工來說，這一前景令人不寒而栗。
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