天下雜誌精選文章: 飛利浦執行長萬敦豪：不離開港口，就永遠達不到目的地

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飛利浦執行長萬敦豪：不離開港口，就永遠達不到目的地 Mar 28th 2012, 10:40 問：你去年四月接CEO時，飛利浦面臨一連串獲利預警，加上去年發生十年最大虧損。你怎麼面對？ 答：行動。 我上任時提出「加速」計畫，加速創新、更貼近顧客、但同時要把管銷費用大幅降低，刪減八億歐元，我們必須變得更輕盈。 當你賺的錢不夠多時，很容易被誘惑要砍掉所有支出。但除了成本刪減計劃，我去年新增加兩億歐元投資在研發、顧客服務。 問：你怎麼在成本刪減、投資未來之間做出平衡？ 答：你必須非常注意細節，要不然，你的斧頭會砍錯地方。因為注意細節，我們就可以強迫成本降低，是從財務、不動產、資訊部門擰出來，而非研發，或直接面對顧客的部門。 問：你怎麼傾聽市場？你將組織改成十七個事業市場組合（ＢＭＣ），為什麼？ 答：市場不是只有一種面貌。總部的事業群，必須和當地市場合作。我上任時發現，總部並沒有精準抓住各地市場需求。 所以我把當地市場的組織層級，拉到和總部事業群一致，這就是事業市場組合的組織模式。雙方必須對話。 比方說，我們把家電總部搬到上海。坐在阿姆斯特丹的總部人員，怎麼會知道中國的豆漿機，該怎麼設計？如果交給總部，產品設計從溫度、味道開始，就會出錯了。 徹底執行地方分權 問：更精確來說，你下放哪些決策權給當地市場？ 答：這要看市場和產品線。

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